九毛九在像快消品铺超市和便利店渠道一样，用多品牌去占领ShoppingMall，复用商场的流量红利。
作者：FoodBud
西子
之前有写一篇九毛九的投资方面的内容——《九毛九的投资：交朋友为主，赌大的还是靠自己，做LP入股过喜茶》，管毅宏的投资确实有点广交朋友的意思。
为什么是这样的情况呢？九毛九对外也聊过这个话题，主要是收购和孵化都试过，最终结果发现，要么自己孵化，要么参股一点点不要那么重，当个教练顾问，两种模式目前最好。
餐饮这个行业门槛不算特别高，有能力的人都想自己当老板，愿意被收购的就是想套现或者能力不行。
九毛九现在市值不算高，才亿港币，还跟不上海底捞的供应链公司——颐海国际，有亿港币的市值。
但是，九毛九的多元化品牌拓展策略是值得研究的，从西北菜起来的九毛九，目前支撑主业的却是太二酸菜鱼。
九毛九集团实现收入27.15亿元，同比增长1%；其中，九毛九西北菜餐厅实现收入7.16亿元，同比下滑47.8%，年末门店数为98家，疫情影响下九毛九品牌战略回撤华南区域，关闭了55家门店。
年太二餐厅实现收入19.62亿元，同比增长53.6%，占收入比重为72.3%。门店经营方面，太二酸菜鱼年翻座率为3.8次/天，同比下滑1次/天。门店数目方面，年新开门店家，期末门店数达家。
根据年的中报来看，年10月份，太二酸菜鱼的门店开出了第家，又孵化了一个新品牌——赖美丽烤鱼。
截至年6月30日，自营门店有家，加盟的门店有26家，覆盖了中国的70座城市。可以看到的是，喜欢在是试错中创新。目前，除了九毛九西北菜和太二酸菜鱼，还有怂火锅厂、那未大叔是大厨和2颗鸡蛋煎饼，还有太二前传、赖美丽烤鱼等品牌。
在门店的分布上，还是以华南地区为大本营，其次是延伸到华中和华东。
之前提过，管毅宏的愿景是，做一件有趣的事，让年轻人喜欢。
现在老管自己在公司的定位是，主管品牌策略，进行自上而下的思考品类规划，充当产品经理和神秘顾客。
他对商业模式、市场、顾客的理解在高管之上，但对职业经理人那一套不熟悉，公司在做比较重要的决定时候会征询老管的意见。孵化新品牌的时候，老管是会亲自去巡店，并问问顾客的产品体验。
核心战略：与时尚链接、与科技链接和与文化链接
在很多人眼里，餐饮是典型的劳动力密集型行业、传统行业，而九毛九内部觉得产品还可以蛮时尚的。在九毛九内部的理解中时尚包含三个元素：
第一，颜值。从装修到摆盘到高颜值的员工，这本身就是顾客体验的一部分，也是一种时尚。
第二，快速迭代能力。九毛九的餐厅都开在购物中心，购物中心本身就是最潮流最时尚的地方。九毛九认为做消费行业，尤其是餐饮，必须贴近市场，了解市场和消费者的变化，随时调整自己的经营策略。
第三，微创新。细心的小伙伴会发现太二其实有很多微创新，比如在酸菜鱼上撒一层菊花，餐桌上有USB充电口，夏天60冬天70度的热水等等。
有个核心的理念就是会不停的做微创新，但很少做颠覆性的创新。
另外一个是对科技链接的理解是，希望科技能帮助集团提升顾客体验和运营效率。比如太二就是第一家把点餐、餐中服务、结账和开发票全流程搬到线上的餐厅，从创立的第一天就砸掉了收银台，也没有收银员，这极大提升了经营效率。
九毛九走的是IT中台战略，年的时候信息系统是重点工作之一，在6月份的时候开始立自己的信息系统研发团队，定制开发中台核心组件来支持运营管理。
一直以来，信息化和自动化是餐饮行业一个痛点，跟其他行业相比，餐饮行业大的标杆企业不多，所以一直没有软件开发商为餐饮企业定制过比较成熟好用的系统。
因此九毛九决定自主研发系统，好处是响应速度更快，效率更高，可以根据实际业务需求去定制开发，希望能从顾客体验和运营效率两个方面帮助到门店端。
同时，因为是自主研发的系统，所以源代码和知识产权都属于公司所有，就不用担心由于核心技术人员的更替，导致业务中断，有更好的延续性。不好之处就是可能会花费更高的支出，算下来一年要多花个几百万。但在信息系统方面的投入是完全值得的。
最后是文化的链接，主要是两个方面：一个是企业文化，另外一个是品牌文化。
企业做大到一定份上之后，需要通过制度流程体系来管理这艘航空母舰了，各种反应速度就会变慢。这时候就更需要通过企业文化来激发年轻人的积极性。
九毛九希望通过一种开放和容错的氛围，来鼓励年轻人去大胆的试错和创新，从而保持企业的活力。
餐饮行业对人才的渴求度还是很高的，人才迭代和组织进化是九毛九的重点工作。
九毛九内部所理解的品牌文化和企业文化不是一回事。品牌文化是围绕品牌价值观去打造的品牌调性和品牌人设，跟顾客建立情感纽带，让顾客发自内心的喜欢品牌。
在竞争激烈的餐饮行业，有人走产品主义路线，有人做到极致，而九毛九希望把产品、服务和卫生都做扎实后，去打造一种品牌文化，跟年轻人玩起来，看看能不能做出一点属于自己的东西来。
九毛九在年的中报里面，还提及了要商业向善，不是传统的企业做公益，而是在商业活动中发现公益价值，在企业战略、业务发展和资源配置中体现公益价值，让企业在实现可持续发展的同时，为社会进步贡献一点点自己的力量，这应该是个双赢甚至多赢的过程。针对这一点是需要点个赞的，比如用心养好鱼，供应好的原材料和产品：
从西北菜到酸菜鱼和火锅，下一个看好的是奶茶和烧烤
九毛九拥有五个品牌囊括多种菜系，面向不同的消费群体。公司在20多年的经营中，不断改进食谱、服务及餐厅风格，目前管理及经营五个自创的各具特色的自营品牌：九毛九、太二、2颗鸡蛋煎饼、怂以及那未大叔是大厨。
1、九毛九餐厅创立于年，以中国西北菜系为主并融合其他地区的饮食风格，目标客户群是家庭以及聚餐，人均消费50-70元。
2、太二酸菜鱼创立于年，以老罐子酸菜鱼为主打菜系，扩展迅速，面向年轻顾客，人均消费70-90元。
3、2颗鸡蛋饼创立于年，年开放加盟模式，主要提供煎饼快餐等，主打健康、便捷，主要面向年轻顾客，人均消费20-30元。
4、怂和那未大叔是大厨是公司孵化的新品牌，创立于年，目前分别在广州开设了一家店。怂最开始主打四川冷锅串串，然后演变成了火锅，面向年轻顾客；那未大叔是大厨主打精品粤菜，面向中高端消费体，人均消费-元。
以下是年的数据：
九毛九的单品牌与总部的分工是，公司有统一的中后台部门协同为前端品牌提供服务，包括IT、会计、财务、组织发展部、采购、门店开发。每个品牌会有自己专属的管理、运营、产品研发、营销管理团队。
九毛九西北菜加速迭代
在九毛九西北菜和太二酸菜鱼的扩张上，现在是选择了太二高速扩张，九毛九西北菜是战略收缩。年九毛九关店55家，而太二酸菜鱼在年新开了家，比预期的80家是要高的。
并且，今年来看九毛九西北菜还是继续关店，同步在做单店模型的调整，现在门店的装修风格，跟以前的九毛九西北菜，已经完全不一样，经营效益提高了一些，新店和老店都有调整，针对菜品标准化也提高，菜品组合也是分批，新店最主要的差异会是装修。
新版本的九毛九西北菜重点就做两件事情：第一提升颜值，装修变化是年轻化一点，太二简单一些。九毛九是偏红红火火的，太二黑白风。
第二把模式稍微做轻一点。年开出了9家新版本的门店，综合下来这批新版本门店的坪效大概比老店高15%左右。
九毛九自己总结下来，新模式的店比老店要好一些，但还不够好，而且门店数和经营月数的样本量还不够。新店租约到期之后，好店续约，不好的店会关闭，可续可不续的会倾向于不续。
长远来看，九毛九西北菜不是靠关不好的店来维持自己的品牌，而是要更加进取地去做出一些改变。要通过模型的升级迭代，来提高品牌势能和提高盈利能力的。
另外提一个点，从九毛九出去的郑如师创立了西北菜品牌大师兄，目前在资本市场喊出的估值是30亿元，发展势头强劲。
从太二酸菜鱼到太二前传，再到赖美丽烤鱼
九毛九西北菜在确认改好之前，基本上不扩张，甚至还在逐步收缩都有可能。那未大叔、两颗鸡蛋基本上暂时还没有进一步扩张的计划，所以集团业务的扩张主要围绕太二，或者加上怂。
太二在年还是在按部就班地继续扩张，预计开新店的数量在~家。
太二的门店模型是，典型门店投入是~万左右，主要是装修和设备，面积是平方米。新开门店基本没有爬坡期，开店第一个月就能实现盈亏平衡。单店人员配置36人（算上新店储备），目前来看盈亏平衡的翻台率是低于2.5次。目前办公室人左右，每家店30人乘家，IT为人，研发50人、门店运维50人。
而在开店策略方面，主要是四个方面：继续挑战一二线城市的战略点位；在现有城市的空白商圈去继续加密；以现在的中心城市为圆心，继续向四周辐射下沉到低线的城市和商圈；把还没有开到的那几个省填满，正常来说到了今年年底应该就剩下新疆、西藏和台湾。
太二一开始的开店策略是先抢占品牌势能高地，占据了想要的高势能点位之后，再以这些点位为圆心，一圈一圈的往外辐射。在这个过程中，也在摸着石头过河。
从开店的情况来看，下沉市场的市场刚需旺盛程度和市场容量跟一二线城市没法比，但是同时在那边会活得相对舒服，因为竞争相对少一点，条件也没那么苛刻。在不同的地方做生意，有不同的利润表结构，就好像九毛九10年前从海口到广州一看，广州那租金没法做，但事实上过来其实也就那么回事。
然后从华南到上海的时候，九毛九觉得上海的租金吓死人，但最后还是活得很好。后来就想明白了一个道理，其实餐饮是一个竞争很激烈，但也很公平的市场，凭啥别人能活九毛九不能活，只要做得比别人好，做得足够好就可以。
只是市场需要因地制宜，去到一个新的地方，就要根据当地的消费力水平和消费偏好，适当的微调价格策略以及品牌经营策略，做一定的本地化。
所以太二在积极地探索可以下沉到什么地方，现在下沉到最低应该到县级市。
未来的开店思路，还是做扎实一个中心城市之后，也就是说在那个区域把品牌是能拉到足够高之后，就会一圈一圈的往四周去辐射去下沉。先做北上广深核心商圈的高势能点位，然后一圈一圈的往外扩或者往下沉。
九毛九自认为广州、深圳、上海太二酸菜鱼算拿下的，但北京市场还没有做透，导致北京的品牌势能辐射的效果会稍微弱一些。目前太二的门店最密集的是在广州、深圳和上海各自都在30家，如果开一家肯定会导致分流，假设评估下来开一家导致整体收入利润会增加，那么还会继续开设。在广州九毛最多的时候就开了60家店，大概有一半区域没开，所以广州太二的门店天花板可能就在家左右。
多半还是基于一个城市的GDP、人口基数、它的消费力以及消费客群跟它品牌的匹配程度，这些因素来综合考虑开店策略。
从利润率来看的话，低线城市是比高线城市要好一点点的，主要是人工和租金，那也不会说有想象中差那么远了。
太二的开店目标是每年开店的数量增加，开店增速随门店数量增多就放缓。假设今年开，明年可能-取一个，明年假设，后年可能是-。
过去两三年太二是翻倍速度开店，现在看来有些过快，过于激进。一方面是，人是最大的约束，开店主要看四个：市场、机会、供应链和人。一家店配备的人不同层级的，按培训及招聘，一般足够就出去开店，人员储备确实不多，需要好好解决。
今年在太二酸菜鱼之外，九毛九还在太古汇开了一家太二前传，据说主要是以前太二酸菜鱼开不进去，就开一家太二前传进去。
太二前传的定位是正宗川菜馆（新派川菜）主题店，目前计划只开一家。26桌，96餐位。还在不断进行产品研发，菜品库有+个可随时拿出来的菜品，回归川菜菜品本质。创办的故事是老板在创办太二前走遍中国，留下很多名菜，现在将这些名菜拿出来。未来计划会不断做研发，将来可能会出子品牌，或者在太二基础上推出新品，来继续测试市场。
在太二前传之外，还新开了一家赖美丽烤鱼，主推的亮点就是活鱼，不论是在门店展示端，还是上菜等各个环节，都是凸显这个点。九毛九内部认为，烤鱼目前仍好于95%的餐饮品类。一般不用酸菜鱼的鱼，但养殖场很多是共用的。
并且还在门店中，试水美丽茶铺。太二酸菜鱼的门店也在试水茶饮，目前茶饮总收入较低，占比非常低。平均单个客户肯定消费0.5杯。
从怂冷锅串串到怂火锅
怂火锅的前身是做冷锅串串，后面才去做怂火锅。九毛九测试新品牌，基本上都是在其总部附近。
怂起步还不错，人际口碑、品牌调性各方面看起来有点像5年前的太二，现在还在一边摸索一边开店，这种模式也需要一边开一边调整。
确实是大赛道出大品牌，九毛九在做了怂之后，第一个感觉就是火锅赛道的确是好赛道，值得加大投入。但是开店计划不会太激进，主要是看市场机会，还有就是看团队的成长情况。
太二和怂的打法策略是不一样的。太二当初针对山寨就是不管，任他们野蛮生长。因为太二之前没有酸菜鱼单品赛道，比较小众，九毛九认为可以让其他品牌一起发展教育市场，做宽市场，太二站稳龙头老大位置，之后再慢慢收割市场。参照当初麦当劳、肯德基，早期也主要集中在一二线城市，下沉市场很多山寨，到现在基本被这两家收割了。
怂则不同，火锅市场很大、很成熟、有实力的玩家很多，因此要做出己的差异化，从大蛋糕切出来自己的一小块，就有做不完的生意。所以从山寨产品刚出来就去打击，如果不是明星品牌，可能也不会去打击。比如，打击了胡海泉投资的一个品牌。
怂现在没有直接对标对手，特色是年轻人的火锅，怂选址会类似太二，高势能门店，开店不会太快，选择市级A类商圈。顾客体验为主，会细分，如产品、卫生、颜值，和太二类似，不怎么背业绩。另外，奶茶、酒饮5%左右收入占比。
太二一般会开在一些比较核心、比较潮一点的商场，年轻人比较多的商场，怂的话会跟太二比较接近，所以理论上太二表现好的购物中心，理论上都是怂的选址机会。
怂火锅的门店目前来看，-平方米会是比较理想的状态。怂广州的门店大概翻台率5，翻座4多一点；深圳中午基本8成满，晚上和周末节假日排队；海口没什么起色，翻座率不到2，意料之内，人均消费太高。
不管资本市场怎么看，对九毛九而言，怂只是一个内部创业项目而已，因为创业项目的成功有时候是实力加运气的结果。
现阶段怂的主要任务还是做产品、做体验和训练团队，怂的开店速度，主要看市场机会和人员储备情况。九毛九内部比较确定的是，现阶段怂的开店效果比开店速度重要，因为对餐饮行业而言，市场永远在那，看自己有没有能力做好。
未来新品牌孵化方向
九毛九的多品牌战略布局涉及到酸菜鱼、火锅、烤鱼、川菜等多个赛道，在做这些赛道考量的时候，九毛九内部核心考虑的是三个要素：第一个大众化的赛道，不是小众的赛道，而是宽的、天生的大赛道；第二天生好吃的东西；第三，九毛九评估过，或者觉得以九毛九的方法论可以把它做成标准化的东西。具备上述三个核心因素，这个品类或这个赛道就可以考虑。
如果在这三个要素中做排序的话，首先最重要的肯定是好吃，当然好吃跟赛道大也是相辅相成的，一些好吃的东西也可能比较小众。
这个产品本身是好的，市场容量或天花板足够高，再来考虑到底有没有能力把它做成一个标准化的东西。一个非常典型的例子就是酸菜鱼，酸菜鱼第一天生好吃，第二市场足够大，基本上你去逛商场，不管川菜、湘菜甚至粤菜餐厅，10家里面至少6家有酸菜鱼或者有水煮鱼这道菜，所以它一定是一个大众化的赛道。
但是它天生并不是一个标准化的菜品，酸菜鱼在家里，即使以后太二卖复合调味料，配方一模一样，在家里估计都很难做出门店端的产品水平。所以酸菜鱼它是一道工艺比较复杂、比较考技艺的菜，九毛九通过自己的方法论把它做成一个标准化的东西。
九毛九自认为，做餐饮的新品牌还是比较有经验的，一个品牌开出来，人气和口碑怎么样，它是不是一条好的赛道，有没有能力把它做成标准化的东西，有没有能力把这个品牌做好，其实心里面还是有底的。
到底消费者买不买账，主要就是看人气，最直观就开门门口排队的人多不多，然后就看口碑，以及它口碑好不好的关键点是什么东西，那些痛点到底是真正的痛点还是伪痛点，有没有能力去解决。这样看下来，基本上心里就有谱说这个项目到时候会不会成。
在大消费领域做餐饮，还是在购物中心这种更新换代非常快的地方开餐厅竞争真的很激烈，需要紧贴市场，随时去了解市场和消费者的变化，不断去调整自己的经营策略，去保持创新和活力。有时候又觉得有些东西不敢直接在九毛九和太二试，会通过一些新项目去测试，觉得测试好了再嫁接回九毛九和太二，这样的话试错成本和心理压力会小一些。
除了目前涉足的几个赛道，九毛九还看好的赛道是烧烤和奶茶。烧烤属于不是特别有标准认知的赛道，各个地方差异很大，目前不排除进入这个赛道。
组织的难题
去年老管反复在公司内部强调，人才要迭代，要敢用多用年轻人，要搭建人才梯队等等，具体到执行层面，就做得是员工体验。
做了25年餐饮，一直强调的是顾客体验，一个顾客从远处看到什么样的招牌门头，走到门口听到什么样的迎宾语，用什么样的产品看到什么样的环境，听到什么样的背景音乐，闻到什么样的香味，坐下摸到什么样的沙发餐具，品尝到什么样的食物，这一套东西综合下来叫做顾客体验。
其实员工体验也是类似的，尤其是对年轻人来说，给员工什么样的工作环境和生活环境，让他们觉得在这里工作有幸福感，有自豪感。比如说九毛九让公司的年轻人按照自己的想法去设计办公室，又比如说把员工宿舍是安排在离餐厅15分钟步行范围内，由小区管理的，有专人搞清洁，把什么都准备好，他们拎包入住就可以了。还可以通过AR远程看房，一周之内定制交付员工宿舍。在他们住宿过程中，也可以用手机小程序一键解决所有问题，连员工餐都是特别定制，并且定期更新的菜谱，通过这些员工关怀和有竞争力的薪酬，在疫情期间成功招揽了一批还不错的餐饮管理人才。
从内部的项目团队机制上来看，每个项目团队都会有股权，九毛九还是相信人性的，因为餐饮行业还是一个劳动密集型行业，是一个依赖于人和管理行业，不要挑战人性。
九毛九内部希望项目核心团队跟项目的利益直接挂钩，跟项目的前景也直接挂钩。
往回推个六七年，九毛九尝试过很多种不同的品牌孵化模式，目前看来最靠谱的还是集团或者公司的核心团队，定了赛道或一些很基本的框架，再去搭建团队。这个过程就不是某个人的灵机一动或者灵感，而是经过非常多底层逻辑的推敲或者自洽才会动手。
所以，九毛九才没有像有些公司那样同时做三五十个项目，知道可能90%都会死掉，剩下两三个可以把那几十个的成本覆盖回来。
至于搭建团队的过程真的要看缘分，如果内部有合适的人选，肯定优先选内部的，因为大家知根知底，对整个公司的价值观和认同感、归属感会更强一些，跟中后台部门协同作战的步调会更一致。
外面的人是外聘，即使一个企业再强，世界那么大，总有你要学习的东西，总需要一些外来的新思路、新血液帮忙补充知识结构，启发、拓宽思路。所以人这块有时候要看缘分，怂的项目负责人是内部培养的人，赖美丽的项目负责人介于外聘和自己培养之间，因为他在做赖美丽之前已经加入九毛九一年多，不好说这是自己人还是外人，但肯定是大家能够在很多价值观或者想问题的思维模式方面凑到一块去，才会有这么深度的合作。
目前九毛九的开店机制是，开发团队根据运营团队的要求寻找合适的铺位，后续会经过由各部门总组成的6-7个人的委员会投票表决。
针对项目团队的激励来看，均有股权激励的计划，具体来看，太二目前已经有明确的股权激励机制；两颗鸡蛋管理团队股权激励机制正在推进；九毛九目前专注品牌的升级改造，后续会考虑股权激励；怂火锅有15%的股权激励，今年会授予第一批次3%。
深化供应链
九毛九的资本支出主要是用于开店和供应链的资产投入，年的一项重点工作是供应链，为了这件事在去年7月份，还专门做了一次配股融资。
对连锁餐饮行业来说，供应链是大心脏，门店终端只是一些神经末梢，尤其像九毛九的风格就是自上而下做强中后台，然后做轻门店，门店端基本上没有决策权限，只是无脑执行的状态，所以供应链包括IT系统对九毛九来说特别重要。
宏观来看中餐大行业供应链，相对于西餐供应链标准化程度没那么高。西餐快餐相当的工业化、标准化，但中餐好坏参半：好的地方是中餐的口味很丰富，百花齐放，作为中国的消费者非常幸福；不好的地方是因为百花齐放，所以每个餐饮品牌的口味，甚至每家都卖酸菜鱼，每家酸菜鱼的口味和配方都不一样，造成它的标准化程度或者工业化程度没那么高。做起供应链来，10个SKU跟0个SKU的难度肯定不一样。
但具体到九毛九的供应链相对还好，这是由门店端商业模式的复杂程度决定的，九毛九做每个品牌在设计商业模式的时候，都崇尚极简、少即是多的理念。商业模式一落定会非常影响上游供应链的复杂程度和对门店端的人员依赖度和管理难度，反推过来因为SKU不多，像酸菜鱼用酸菜和鲈鱼，搞定这两个核心原材料，基本上就搞定了80%，腾出手来再慢慢收拾下一圈相对重要、但又没那么核心的原材料。怂火锅也是，本来SKU不多，所以可以每一件都把它做得相对比同行好一些。
跟门店业务有点不同，供应链是一项长周期重资产的投入，虽然任务很艰巨，但是基于食品安全品质稳定和量价稳定的考虑，这是一定要做的。尤其对太二酸菜鱼而言，好处很简单，酸菜鱼核心原材料就是酸菜鲈鱼，把这两管好了，就解决了80%的问题；不好之处就是风险比较集中，但凡这两个有一个出问题，就比较麻烦。
今年九毛九在继续加强跟上游核心的供应商深度合作，去年通过股权合作的方式，深度参与到上游鲈鱼的养殖业务，但自己不养鱼，是合作方在养鱼，九毛九负责现场技术监督。
除了深度参与上游核心原材料之外，还会在未来门店基数比较大的区域，比如说华南、华东、华北布局中央厨房，在南沙已经拿了一块地，准备建一个全国性的供应链基地，作为连锁餐饮的大心脏，会包括中央厨房，也会有一些物流、配送、餐厨、品控、研发、培训、甚至展示的地方。这个项目预计要5个亿，其中1个亿流动资金，另外4个亿固定资产+土地等，计划把现在广东佛山的中央厨房逐步分批迁过去，产能上估计能支持0家门店。
中央厨房设计的配送半径是公里，中央厨房做起来之后对食品安全、品质稳定、标准化操作和提升、坪效方面还是会有点帮助。
供应链首要考虑是食品安全，而非成本。未来也希望能降低成本：一方面是规模效应；另一方面是工业化养鱼解决地域上的限制，目前鲈鱼主要产自广州佛山，如果运输到离佛山较远的门店，成本较高，工业化养鱼有望解决这个问题。九毛九计划计划到年年底实现%鲈鱼自给。
其实上游核心原材料的养殖、种植资源并不难找，尤其是这种规模化的生产，订单是锁定的，九毛九作为用户愿意以股权或资金的方式深度合作，谁都想干，这就约等于自己做。因为道德风险很低，大家投钱进去，不愁销，也有合理的盈利空间，没有人会诚心做恶。
跟第三方外包的区别首先还是道德风险，比如说超标、质量不稳定，这对食品安全和供应量的稳定来说意义特别大。自己养殖、种植的东西直接到产品，减少了中间流通环节，在成本交易方面多多少少有点帮助。
在供应链问题上，做火锅其实比做酸菜鱼要舒服，火锅都知道是中餐里面可能最大也是最成熟的一条赛道，无论从市场消费者还是上游的供应链端，一切都是现成的，甚至都不用自己去养鲈鱼，去腌酸菜，只要用心的去挑选一些好的食材，把他们用心挑选出来之后，把食材的故事讲透，告诉我们的消费者这个是从哪里来的，它为什么好吃，怎么样做才好吃，把这个故事讲透，就可以了。
而且涉及到物流仓储和装厨房加工这一块，无论是九毛九、太二、怂还是其他品牌，都是比较协同共享的。因为说白了大家做的都是大众餐饮赛道，对应的上游原材料都是一些通用的食材，无非就是猪牛羊基于蔬菜、土豆、西红柿和一些都在超市能够买得到的酱料调料，所以上游其实是蛮协同蛮通用的。
当然各个品牌也会有自己的个性化需求，所以在供应链端也会有自己的特种小分队去快速响应来自品牌方的需求。通过这种集团和品牌方的的采购或供应链端的协同作战，来满足大品牌和初创品牌的一些不同的需求。
最后总结：九毛九在像快消品公司一样铺渠道
九毛九的打法策略有点像是快消品的公司，努力做多品牌，将自己打造成为一个品牌工厂，用不同包装的产品，以及不同品类的产品，去铺满超市和便利店的货架。消费者虽然买到的是不同品类不同细分品牌的产品，但是背后都是一家消费品公司的。
而在餐饮领域中，可以复用的最快速的流量渠道就是ShoppingMall，摆脱了以往开店，要一家家物业去谈判。比如开烧烤店，主要的门店就是街边店，物业需要一个个去谈，没有办法去利用ShoppingMall崛起的红利。
而九毛九是在确定性的餐饮赛道中，做微创新，去迎合年轻人的需求和门店体验风格，不断复用ShoppingMall的红利，在一家商场中开出不同的品牌，消费者不吃西北菜，可以吃酸菜鱼，不吃酸菜鱼可以吃火锅，不吃火锅也没事，还有烤鱼任你选择。
所以，九毛九选择的是在门店端做轻，不断去把后端的供应链做重，来支撑前端快速试错，快速去抢占市场。只是这条路能走多远，还需要再观察。
但是所走的这条路，在餐饮领域也有，只是都是搞加盟割韭菜的喜欢干这个，换不同的品牌去割韭菜，而九毛九是回归了商业正途，不断用直营的品牌，去把产品和服务做好，把自己的商业版图越做越大。
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