来源：品牌头条
来源：混沌大学MichaelLiu
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中餐规模化的前提是实现标准化
中餐号称是“被诅咒的行业”，因为它的标准化非常困难，而标准化又是规模化的前提。
众所周知，经营一家餐厅实现盈利相对容易，但是如果要扩大规模，就必须实现至少3方面的标准化：
标准化的原材料、标准化的产品制作流程、标准化的管理。
遗憾的是，这三点中餐都很难做到。
首先，中餐的原材料极为丰富，对于麦当劳而言，可能只是牛排、生菜、番茄酱等几十种，而中餐，拿一个川菜馆来说，需要的食材可能就在几百上千种。
更困难的是，有的食材要求必须是某个时节在某个地域生产的，如此苛刻的条件，原材料何以标准化呢？
其次，中餐的制作过程复杂，非常依靠大厨的手艺，这也可以解释为什么有的餐厅一时火爆，大厨一走，就走向寂寥。烹饪用语中的“少许”、“中火”、“切丁”，怎么量化？无法量化也就无法标准化。
最后，最让人头疼的是管理。中国企业的管理水平普遍弱于国外的老牌公司，尤其是餐饮行业，规模扩大之后，非常容易形成各个餐厅的自我管理、管家式管理，标准丧失殆尽，规模化的效益完全体现不出来，而且管理成本急剧增加，以致走向衰败。
那是不是中餐在规模化的道路上就全军覆没了呢？当然不是。矮子里挑将军还是能找出相对而言容易标准化的细分门类的，这就是火锅。
按照之前的分析，火锅作为中餐的一个细分领域，至少在标准化上，有其独到的优势。
第一，是不依赖厨师，不论开多少家分店不必担心大厨的限制；
第二，火锅的特性是顾客就是自己的厨师，怎么做，怎么吃，顾客自己说了算，门店提供的仅仅是标准化的原材料而已；
第三，是接受度高，不论是想吃什么口味，调节蘸料即可。
这些特性决定了，在中餐行业，最容易做到规模化的就是火锅。数据也支持了这一点：火锅以13.7%的餐饮消费比例，成为中餐中的第一大门类。
既然火锅行业可以作为中餐行业规模化的先锋，那么对这个特殊门类规模化的研究就具有前瞻性。今天火锅行业遇到的问题，产生的经验，都可以为中餐未来的崛起做借鉴。
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标准化做好了，就能实现规模化？错！
一说到火锅连锁企业扩大规模的问题，很多人自然把症结与标准化联系起来。标准化的确是任何一家餐饮企业想要实现规模化的前提，但并不是瓶颈。因为标准化是整个产业进步带来的产业变革，每一家企业都能享受到，但它不意味着享受到了这种红利，规模化就能成功。
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1、产业链的成熟促成了餐企标准化的实现
为什么说这是一种产业红利呢？这可以从非常成熟的美国餐饮业发展史说起。美国的餐饮行业经历了3个阶段：传统餐饮业阶段（s-s）；现代餐饮阶段（s-s）；新潮流的诞生（21世纪初至今）。
其中，餐饮行业的规模化出现在第二阶段，也正是在这一阶段，诞生了麦当劳、星巴克等餐饮龙头，这一时期整个餐饮行业呈现如下特点：
1）二战后婴儿潮带来大量的新增人口
2）城市化率持续提高。更多人进入城市，并且越来越多的人接受在外用餐。年，根据美国餐饮协会的统计，当时美国人每吃三顿饭就有一顿是在外用餐。
3）整个餐饮行业的产业链跃迁。交通业的发展，物流行业的发展，冷冻食品的普及，提供了餐饮企业规模化的可能。
审视以上三点，前两条是餐饮行业实现规模化的市场基础，最后一条是餐饮行业实现标准化的客观基础。
也就是说，在产业链不够成熟的时候，任何餐饮企业都无法实现标准化，一旦产业链足够发达，标准化将成为所有企业的标配。
举个例子。
在上个世纪90年代的中国，有一家非常著名的扬言挑战麦当劳的连锁餐饮公司，叫红高粱烩面，创始人乔赢后因触犯法律入狱。在狱中，他写了一本书，记录了自己创业的全过程。书中，他提到了一个很有意思的细节，红高粱烩面刚刚崛起的时候，麦当劳的一个门店经理出于对民族快餐的热爱要求加入，他积极地在公司内部推广麦当劳的先进管理经验——标准化。
标准化的首要步骤就是淡化厨师的存在，把产品制作的每一步都分解成非常简单的动作，每个服务员都可以完成，但最后这位经理失败了，根据创始人乔赢的说法，失败的原因在于标准化的时机不对。在那个年代，整个餐饮行业产业链还处在萌芽期，仅是一台食品机器，就没有人会制造、也没有地方能买到。在这种情况下做标准化，根本不可能成功。
2、餐企规模化的瓶颈并非在于标准化
那现在呢？标准化是否是某个企业独一无二的法宝呢？答案也是否定的。
目前，国内餐饮行业已经非常发达，整个产业链的配套产品和服务变得非常易得。就拿火锅行业标准化最重要的中央厨房来说，中央厨房为餐厅提供成品或者半成品，降低了餐厅的运营成本。
根据中国连锁经营协会的统计，截止年，中国限额以上连锁餐饮企业一共家，中央厨房普及率70%。需要说明的是，大量的中央厨房都是由第三方提供的---对于火锅企业而言，如果没有足够的能力和必要自建中央厨房，向第三方进行采购也是实现标准化的途径。
当然，标准化远不止中央厨房这么简单，但是这说明，标准化不是稀缺的技能。
如果依然认为餐饮企业规模化的瓶颈在于标准化，那么从以上的分析就可能得出错误的结论：任何一家企业，只要坚持在标准化上走下去，最后一定能做大做强。
事实并非如此。
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3、对加盟店管理松散，也会阻碍餐企规模化的发展
曾经号称“中华火锅第一股”的小肥羊与网红餐厅小龙坎有一些相似之处：迅速崛起，快速扩张，然后，都慢慢走出大众的视线。
成立于年的小肥羊，在年就有家店，上市后又被百胜集团私有化，但截止年底，小肥羊全国门店家，彻底失去了火锅市场的领导地位。
小龙坎作为川味火锅，年诞生于成都，4年时间门店数超过家。从最开始的网红餐厅，到现在被食品安全问题以及山寨店困扰，小龙坎正在慢慢失去自己的“网红气质”，疯狂扩张的过程中，对加盟店的松散管理为其规模化蒙上了一层厚厚的阴影。
小肥羊和小龙坎都曾在短短几年内扩张到几百家分店，但高速扩张的道路却难以为继。正如前文所分析的，规模化所必须的标准化是产业发展带来的红利，任何一家火锅连锁企业都有能力实现，但它们中的绝大部分要么陷入增长停滞，要么在市场上昙花一现。
这说明，在规模化的背后，真正左右其成败的，是另外一个没有被挖掘出来的因素。
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决定中餐规模化成败的是：授权
核心的问题是：标准化，可以让企业快速扩张，但无法保证扩张的质量。
餐饮行业有其特殊性，那就是一家门店，只能辐射周边3公里以内的地区。
这意味着每一家门店所处的环境都是独一无二的。标准化的本质是统一管理，但每一家门店的独特性又要求它们有一定的自治权。这像是天平的两端，如何在统一管理和充分授权之间进行平衡，才决定了企业规模化的成败。
为了更好的说明这一点，我们可以根据天平在“统一管理”和“充分授权”之间的位置，对正在积极规模化的火锅企业进行分类，进一步探究它们失败或者成功的原因。
1.“统一管理”是初级技能，“充分授权”是高级技能。绝大多数企业，初级技能都没有做好。
根据资料显示，小肥羊与小龙坎存在的一个重大问题就是拥有众多的加盟店，加盟店不仅仅是统一管理的障碍，就连财务信息的规范和透明都很难做到，这也就是为什么小肥羊上市前大量剥离加盟店，以解决管理问题。
小龙坎年开启加盟，当年门店数家，到了年底门店数就突破了家。此时加盟店的品质管控问题凸显出来，长春欧亚店被曝“回收口水油”，南昌店被曝“餐具和拖布共用一个盆”，众多的山寨加盟店也成为一大困扰。
2.做好“统一管理”，但缺乏“积极授权”，则企业大而不强，没有活力
衡量一家连锁餐饮企业发展的好坏，有两个维度：
一是扩张的速度，即每年新开门店数；
二是单店运营质量，即翻台率和同店增速。
这两个维度的指标，也分别反应了“统一管理”水平，“积极授权”的程度。
“统一管理”决定规模大小，“积极授权”决定门店的潜力。
我们从港股呷哺呷哺的扩张中可以看出这一点。
呷哺呷哺作为中餐火锅领域的领导者之一，是拥有火锅门店最多的公司。其在火锅领域深耕多年，从“一人食”的吧台小火锅做起，到现在同时拥有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐厅“凑凑”三个系列产品，公司的扩张步伐非常清晰：
向中高端火锅进军，逐渐摆脱大众对其“火锅快餐”的认知，提高客单价，提高用户用餐体验，争取在年火锅门店达到0家。
但在看似稳健的扩张节奏下，呷哺呷哺的门店盈利能力正在逐渐降低，甚至负增长。
从图中可以看出，呷哺呷哺的扩张不是盲目的，每次扩张必然带来营收同比的大幅度增长，这说明新店的开设，在选址、运营和对市场的把控上的确有其独到之处。
但同店增速下降，意味着规模扩大后没有带来相应的规模效应，从某种程度上讲，公司强有力的“统一管理”为其稳健扩张打下了基础，但是随着扩张的持续，门店正在逐渐丧失活力。
从翻台率数据来看，呷哺呷哺的翻台次数从年的3.3次到上半年的2.4次，呈现逐渐下降的趋势。
诚然，公司正在从“快餐火锅”向“轻正餐”（2.0餐厅）、“中高端火锅”（凑凑），必然带来翻台率的下降，因为快餐的翻台率比正餐要高。
但是根据行业数据显示，火锅餐饮行业的平均翻台率在2左右，如果呷哺呷哺未来的翻台率降低到和行业持平，这从侧面说明了其已经不具备相对优势。
更重要的是，呷哺呷哺的竞争对手之一，火锅行业龙头，同样是中高端火锅的海底捞，保持了令人恐怖的5次翻台率的记录。
走中高端路线不意味着翻台率绝对下降，规模化过程中出现翻台率下降，只能说明当前的管理模式已经不匹配当前的规模，即制度成为了释放潜力的阻碍。
要得出这样的结论，需要和火锅餐饮行业的龙头——海底捞做一下详细对比。
3.海底捞：统一管理所以大，是因为积极授权做得好
同样是在扩张的过程中，海底捞门店表现出了极强的盈利能力。虽然受到宏观环境的影响，门店的盈利能力略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依然存在巨大优势。
将呷哺呷哺和海底捞对比，会发现很多有意思的现象。
前者从“一人食”的快餐式火锅起家，虽然正在向中高端火锅转型，但是理论上其翻台率不应该比海底捞低，但数据表明海底捞的翻台率却高出一大截。
在标准化方面，二者作为火锅行业的两大龙头，都有很强的标准化能力，即便存货周转天数（可以作为表征供应链效率的参考依据）呷哺呷哺要高于海底捞，但是这不足以成为其规模化的瓶颈。
那么，两家企业在规模化过程中表现出来的差异是怎样导致的？
在《海底捞你学不会》一书中，万科创始人王石在序言中，揭示了海底捞成功的奥秘：授权。
餐饮行业和其他行业非常不一样的是，它的规模扩张，需要地理上的迁移，它无法像制造业或者互联网公司一样扩大生产线、新建办公楼就可以实现规模扩大。
0家门店，就意味着分布在0个不同的地方，我们都知道，在企业管理上，管理的成本往往和管理的规模不成线性增长关系，管理10家餐厅和家餐厅之间的难度系数不只是数量扩大的十倍那么简单。这也是餐厅要实现标准化的本质原因，只有标准化了，管理起来才会相对容易，规模效应才会显现。
但是，标准化是一把双刃剑，过于标准化，往往会扼杀门店和底层员工的能动性、创造力。一旦陷入这个怪圈，整个企业就会慢慢趋于死水一潭，看似规模很大，但是大而不强。
如何才能化解这一点？这需要企业内部建立层层授权的机制和信任的文化，只有如此才不会让底层员工成为僵化的执行者。
做一个比喻，高度的标准化像是计划经济，整齐划一固然好，但是每一个层级只能成为上一个层级的附庸，整个体系的决策自上而下流动，管理层并不完全清楚每一家门店的特殊情况和在服务过程中的具体情况。
海底捞创始人张勇是从服务员做起，进过数十年打拼建立了海底捞帝国，他深知底层服务人员对消费者体验的影响。无论公司的决策多么英明，营销多么到位，消费者的全部感知都来自于和他直接接触的服务人员、而不是公司管理层。
正是基于这一点，海底捞对服务人员进行了充分授权，彻底调动起他们的积极性和创造力。
在海底捞，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免单。
这等同于海底捞的所有服务员都是经理，因为这种权力在其他餐厅只有经理才有。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者，并不取决于他是否管理别人，所有那些坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织有贡献的员工都是管理者。
显然，在海底捞，每一个基层员工都是管理者，这对保证服务品质起到了至关重要的作用。
“授权”仅仅是一个简单的动作，但是背后制度和文化的支持才是最难做到的。
“授权”是一项系统工程，它至少包括3方面的内容：一是培训，赋予能力；二是监督；防止滥权；三是激励，回报企业。
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不要学习海底捞的服务，要学习它的“授权机制”
当海底捞成为大众媒体的
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